Atreverse, Innovar, Ser.... Feliz 2013

A pocas horas del fin de año, es el momento para hacer balance y proponerse retos, cambios…. Os adjunto un documento “Atreverse, Innovar, Ser” que facilitar el proceso de autocoaching. Si lo encontráis útil podéis pasarlo a vuestras amistades, familia… . Un abrazo y buena entrada de año 

CoachingValencia_atreverse2013

LA PRUEBA DE LOS TRES FILTROS - SÓCRATES

En la antigua Grecia , Sócrates era un maestro reconocido por su sabiduría. Un día, el gran filósofo se encontró con un conocido, que le dijo muy excitado:

- "Sócrates, ¿sabes lo que acabo de oír de uno de tus alumnos?"

- "Un momento", respondió Sócrates. "Antes de decirme nada me gustaría que pasaras una pequeña prueba. Se llama la prueba del triple filtro".

- "¿Triple filtro?"

- "Eso es", continuó Sócrates. "Antes de contarme lo que sea sobre mi alumno, es una buena idea pensarlo un poco y filtrar lo que vayas a decirme.

El primer filtro es el de la VERDAD. ¿Estás completamente seguro que lo que vas a decirme es cierto?"
- "Nooo, me acabo de enterar y..."
- "Bien", dijo Sócrates. "Como que no sabes si es cierto lo que quieres contarme.-

Veamos el segundo filtro, que es el de la BONDAD. ¿Quieres contarme algo bueno de mi alumno?"
- "No. Todo lo contrario..."
- "Con que "le interrumpió Sócrates, "quieres contarme algo malo de él, que no sabes siquiera si es cierto. Aún puedes pasar la prueba, pues queda un tercer filtro:

El filtro de la UTILIDAD. ¿Me va a ser útil ésto que me quieres contar de mi alumno?"
- "No. No mucho"

- "Por lo tanto", concluyó Sócrates, "si lo que quieres contarme PUEDE NO SER CIERTO, NO ES BUENO, NI ES ÚTIL, entonces, ¿para qué contarlo?"

Para afrontar una situación de despido

Cinco estrategias iniciales para afrontar una situación de despido e iniciar el proceso de rehacer tu vida

• Cuida tu salud física y mental (más de 75% enferman): Alimentación, deporte, relajación, sonrisas, apoyo profesional si es necesario... Plantéate qué puedes hacer (acciones concretas) para mejorar tu salud. 
• Cuida los recursos económicos (cerca de la mitad de los despedidos deciden hacer obras en su domicilio o caen en gastos, que después reconocen no haber necesitado). Diseña un plan de gestión de tu economía personal. 
• Refuerza y mantén tu círculo social actual. Haz un repaso de los amigos, conocidos, compañeros, familiares que han conformado, en algún momento de tu vida, tu red social. Decide que acciones pueden contribuir a reactivar tus relaciones, tu red. 
• Haz un repaso a tu trayectoria profesional, identificando tus éxitos profesionales. Redacta con detalle estos éxitos y determina los factores personales que contribuyeron a él. 
• Toma un papel y dibuja “un banco en un parque cualquiera”. Imagina que ha pasado el tiempo, 20 o 30 años, te sientas en ese banco y piensas lo que te gustaría decirte a cerca de cómo viviste el despido actual. Pregúntate: ¿Cómo cuidaste tus emociones? ¿Qué hiciste para reciclarse y salir a un mercado diferente del que había cuando te contrataron? ¿Qué acciones efectivas pusiste en marcha? Ahora tienen la oportunidad para hacer aquello que querrías haber hecho. Tu visión de la situación del despido, dentro de 20 ó 30 años, te ayudará a poner en orden ciertas ideas que, ahora de manera confusa, obstruyen su mente. Las turbulencias que produce el despido suele no dejarnos actuar con la serenidad necesaria para enfrentarse a esta situación de manera eficiente. Piensa en que acciones puedes emprender, en que momento y durante cuanto tiempo. 

Es necesario que prestes mucha atención a tus emociones, ya que son el motor para la acción. Sabemos lo difícil que está la coyuntura actual, pero si solo piensas en eso, agarrándote a ello, limitarás todo un sinfín de movimientos que podrían llevarte a conseguir un nuevo empleo.

¡ Aprende a ser feliz!

Diez sencillas estrategias para ser un poquito más felices

La coach Kim Olver, en su libro Secrets of Happy Couples, realiza  una serie de recomendaciones para ejercitar la mente:

El éxito o el fracaso sólo dependen de uno mismo
Achacar a factores externos las causas del éxito o fracaso personal crea una cortina de humo que impide a los individuos reconocer qué hacen bien y qué hacen mal, por lo que será más complicado alcanzar las metas propuestas. Se consigan o no los objetivos, ser conscientes de que su consecución está en las manos de cada uno contribuirá a aumentar la sensación de felicidad.

No convertir las opiniones propias en verdades absolutas
Pensar que la interpretación propia de un hecho o situación es la única verdadera puede ser una fuente innecesaria de desengaño y confusión. Así será más fácil aumentar la empatía con la gente de tu entorno, lo que mejorará las relaciones personales y crecerá la estima que el resto de las personas profesen hacia uno.

Ser conscientes de las partes negativas y positivas de las cosas por igual
Todo lo que le sucede a las personas tiene sus pros y sus contras por igual. No se trata de ver todo con optimismo o pesimismo, sino de encontrar el justo equilibrio, como si se tratase de el ying y el yang personal. Clasificar todo con las etiquetas de bueno o malo, doloroso o placentero sólo acabará produciendo alteraciones psicológicas.

No buscar el beneficio a corto plazo
Lo que suele apetecer en un momento dado puede tener efectos negativos a largo plazo. Analizar las consecuencias de una determinada acción es fundamental para evitar disgustos en el futuro. Además, demorar y retrasar aquéllas cosas que producen placer suelen aumentar el grado de satisfacción.

Identificar y controlar los mecanismos de autofustigamiento
Todo el mundo tiene algún tipo de idea negativa sobre sí mismo. Desde el nacimiento y antes de tener la conciencia suficiente para diferenciar la realidad de la ficción, los individuos desarrollan una especie de mecanismos psíquicos de autofustigamiento que mellan la confianza en uno mismo. Para alcanzar el éxito y la felicidad hay que arañar en el subconsciente, descubrir los métodos de autosabotaje y discernir si son o no necesarios (habitualmente no lo son). De este modo, se relativizará la importancia que se le da a ciertas actitudes y se evitará tener una batalla innecesaria con la propia psique.

Aceptar a los demás tal y como son
Como es improbable que las personas cambien su forma de ser (ni tampoco es bueno sentirse con la superioridad moral para hacerlo) es mejor aceptarlos tal y como son para no caer en la desesperación ni hacer esfuerzos inútiles que solo acabarán mellando la propia salud metal. Si el comportamiento de la gente de tu entorno te molesta, lo mejor es mantenerte lo más apartado que puedas de ella. Cuando no es posible, suele tener mejores resultados adaptarse que intentar influir en su cambio de mentalidad.

Ponerse metas que no sean ni muy fáciles ni muy difíciles
Al fijarse unos objetivos o metas en la vida hay que ser consciente de que estén al alcance de las posibilidades de cada uno. Lo mejor es fijarse un grado de dificultad intermedio. No debe ser demasiado difícil porque hay que ser conscientes de las capacidades propias para no darse por vencido a la primera de cambio. Por el contrario, si las metas son demasiado fáciles acabarán aburriendo y no producirán emociones positivas.

Evaluar las necesidades y cubrirlas en su justa medida
Para alcanzar la felicidad los individuos tienen unas necesidades comunes relacionadas con la libertad, las emociones positivas, el reconocimiento social, el sentido de la vida y las relaciones personales, cuyo desarrollo y profundización varían en cada persona. De este modo, se puede contar con un gran número de amistades para desarrollar unas relaciones humanas plenas, pero si son excesivas pueden perjudicar la libertad individual. La clave para gozar de una buena salud mental reside en conseguir el justo equilibrio entre todas estas necesidades.

Asumir las responsabilidades para evitar el victimismo
En cada situación de la vida existen una serie de opciones y sólo le compete a cada individuo inclinarse por unas u otras. Hay que evitar las decisiones forzadas por la influencia de los demás para sentirse plenamente conscientes y responsables de lo que se hace. De este modo, se evitará caer en el victimismo achacando los problemas a causas ajenas.

No ser reduccionista: o todo negro o todo blanco
La amplitud de miras es una de las características más importantes para gozar de una buena salud mental. Los dilemas suelen surgir cuando se debe tomar una decisión. Sin embargo, no todo se resuelve con “sí o no”, en ocasiones se puede buscar un punto intermedio. Además, se debe relativizar los puntos de vista e intentar no ser tajantes al ver o todo negro o todo blanco.

http://enpositivo.com/2012/06/como-ser-mas-feliz/

Empresas tradicionales versus nuevas empresas, organización del trabajo y salud ocupacional

En las últimas décadas,  las organizaciones están interactuando en un medio cambiante debido entre otros factores al rápido desarrollo de la tecnología y la globalización, que implica un mayor dinamismo del mercado y los vertiginosos cambios sociales, económicos y políticos, trayendo consigo sus efectos en la salud de la población trabajadora.

La innovación tecnológica, el crecimiento de la demanda y oferta de servicios, la llamada era del conocimiento, las presiones económicas de la globalización, la desregularización y otras fuerzas, han transformado dramáticamente las formas y métodos de trabajo. Para hacer frente a estas fuerzas, las empresas han tenido que realizar ajustes de diversa magnitud en los procesos productivos, lo cual repercute en una mayor competitividad y en algunos casos en la calidad de vida de sus trabajadores.

Estos ajustes en los modelos económicos se han reflejado de forma significativa en las condiciones de trabajo y empleo. La demanda de trabajadores competentes y con múltiples aptitudes ha aumentado con los avances en la tecnología de la información y con procesos más ajustados de fabricación flexible, los que a su vez exigen aprendizaje de múltiples. Igualmente las condiciones de supervisión han cambiado gracias a la introducción del trabajo en equipos autodirigidos, a la desaparición de la dirección intermedia y a la tendencia de disponer de mecanismos propios en un puesto de trabajo flexible.

Por varias décadas las empresas, tenían un sistema organizacional que respondía a sus modos de producción, estaban diseñadas en estructuras jerárquicas y verticales, con secciones, departamentos según su naturaleza (producción, comercialización, etc.), en las que tenían escenario las relaciones laborales. 

Actualmente las cosas han cambiado, la tendencia responde a:

• La aceleración de los cambio
• La globalización de los mercados
• El incremento de la competitividad
• El efecto de las nuevas tecnologías
• Interpretación diferente sobre el fenómeno humano

Reconocer las tendencias del desarrollo ayuda a identificar las alternativas y a construir el futuro con opciones que resulten convenientes. 

Los cambios que se han suscitado en las economías también plantean posturas diferentes en la gestión de las organizaciones. Un particular modo de hacer empresa no sólo debe considerar la adecuación a su entorno, que sin duda es importante. También debe responder a sus propias condiciones internas. No es posible instituir un nuevo modo de hacer empresa si nos concentramos exclusivamente en responder a los factores externos. El modo de hacer empresa debe ser capaz de potencias la capacidad productiva del trabajador de manera que se garantice su capacidad de generación de valor.

Encontramos dos cambios a destacar en el interior de las propias empresas, que están relacionados entre sí:

• Cambios en el carácter del trabajo.  Actualmente es el trabajo no manual el que ha llegado a ser no sólo el más numeroso sino, por sobre todo, el más importante en la capacidad de generación de valor de las empresas.
• Crisis en el mecanismo de regulación del trabajo. El problema fundamental es el siguiente: el “mando y control” permitía que el obrero hiciera lo que el capataz le indicaba a partir del trabajo de diseño realizado por el ingeniero. Pero cuando se trata del trabajador no manual muchas veces nos encontramos con el hecho de que nadie en la empresa – e incluso menos su jefe – sabe mejor que él lo que podría hacer en el ámbito de su trabajo y cómo debería hacerlo. Mal puede entonces dejarse en manos del jefe que le ordene lo que tiene que hacer y que luego controle que lo cumpla. De hacerse eso, simplemente no se logran aprovechar los rendimientos potenciales de estos trabajadores. No sorprende el “Cuando se le pregunta a los integrantes de una organización cuanto de su potencial intelectual creen estar aplicando en su trabajo, la respuesta estándar es alrededor de un veinte por ciento. Ello implica que, según el parecer de los propios trabajadores, la empresa actual, herencia de la empresa tradicional, desaprovecha un ochenta por ciento de su capacidad productiva”. Warren Bennis

Según Peter Drucker,  la clave del futuro está en la solución al problema de la productividad del trabajo no manual.  Existen dos dificultades para resolver este problema, que no aparecían en la época de Taylor.

La primera dificultad guarda relación con el hecho de que, en el caso del trabajo no manual, la tarea a ejecutar no es obvia. Pero cuando examinamos el trabajo no manual, estamos obligados a reconocer que la necesidad de la tarea deja de ser algo obvio. Drucker distingue entre lo que llama “hacer lo correcto” y “hacer las cosas correctamente”. Pues bien, según el mismo Drucker, son muy frecuentes los casos, en la empresa de hoy, de gente que hace excelentemente lo que hace, en rigor, resulta completamente innecesario.

La distinción hecha por Drucker es equivalente a la distinción entre eficiencia “hacer lo correcto”) y efectividad (“hacer las cosas correctamente”). La efectividad toma en consideración el valor que resulta de las acciones emprendidas (no se refiere necesariamente al valor económico) y nos señala que es preferible hacer mal lo necesario, a hacer bien lo innecesario. De lo primero, cabe la posibilidad de aprender y corregir, mientras que de lo segundo suele resultar que se refuerza un comportamiento equivocado.

El segundo problema está en relación con el carácter del trabajo no manual. A diferencia del trabajo no manual que, sustentado en la destreza física, permitía su desagregación en movimientos y tiempos, el trabajo no manual, nos dice Drucker, se sustenta en el conocimiento. El trabajador no manual es un trabajador de conocimiento y ello hace mucho más compleja la solución del problema de su productividad. No sabemos como incrementar la productividad del trabajador de conocimiento y no sabemos tampoco cómo gestionar el conocimiento.

Las aportaciones de Drucker, desplazan el debate sobre la transformación del impacto de los factores externos sobre la empresa al impacto que revisten las transformaciones que han ocurrido en su interior.

Es interesante tener una visión sistémica sobre la cuestión; de la realidad de los factores externos, del entorno que rodea a la empresa, se derivan la filosofía y la forma de hacer empresa, la estrategia corporativa y la estrategia psicosocial que determina el modelo de crecimiento humano en la organización.

En base a los factores analizados, externos e internos, se advierten distintas tendencias y necesidades de reorganización del trabajo, pudiéndose concretar las siguientes:

• La organización jerárquica del trabajo, con organigramas muy complejos en las empresas tiende a ser sustituida por la organización del trabajo que parte de los trabajadores, donde el trabajo en equipo es más importante que las decisiones de jefes y supervisores. Las relaciones horizontales adquieren cada vez más importancia con respecto a las relaciones jerárquicas, siendo clave la comunicación interna en la organización.
• La producción en serie paulatinamente es sustituida por métodos productivos más flexibles,  en función de las demandas concretas de los clientes, abreviando los ciclos de producción y reduciendo con esto los costos de producción y almacenaje. Las empresas modernas necesitan brindar una producción personalizada, especializada, flexible y variable.
• Las empresas no solo cambian sus sistemas de organización y de producción sino también los sistemas internos y externos de información y comunicación, esenciales para trabajar con redes complejas de relaciones de manera coordinada e integrada.
• El efecto de la competición sobre los productos y los procesos implica una modernización de las empresas en el campo tecnológico y organizacional, necesitando para esto integrar sus actividades de adquisición, producción, marketing, investigación y desarrollo de productos y desarrollo de recursos humanos. 
• El trabajo fragmentado y especializado y las tecnologías tradicionales vienen sustituidos por el trabajo complejo con derivaciones horizontales y verticales incluyéndose nuevas tecnologías asistidas por la informática. Según Peter Drucker, el dilema actual es como aumentar la productividad del trabajo no manual. El trabajador no manual es un trabajador de conocimiento y hay que poner el énfasis en el conocimiento. 
• El trabajo se organiza en grupos funcionales,  remplazando el antiguo modelo de puestos y ocupaciones fijas, e incentivando a que cada trabajador contribuya para alcanzar las metas globales de la empresa. Las nuevas formas de organización del trabajo y los modernos medios de comunicación exigen de los trabajadores, además de las capacidades específicas requeridas por una ocupación, niveles cada vez más altos de educación, capacidad de trabajo en equipo y de comunicación en un ambiente de trabajo en continuo cambio; 
• Los nuevos puestos de trabajo que han surgido en las empresas con base en las nuevas tecnologías, en vez de exigir los conocimientos concretos, precisos y limitados del pasado, demandan una gran versatilidad de funciones de acuerdo a la tendencia de la formación de equipos polivalentes y con funciones múltiples. Por esto los trabajadores necesitan una formación más amplia, con mayores y mejores conocimientos, disponiendo de una gran capacidad de razonamiento y comunicación y con reconocidas habilidades para resolver problemas. En muchos casos existe la necesidad de hacer una verdadera reconversión profesional; 
• En lugar de imponer reglas, las empresas intentan desarrollar la capacidad individual de autodisciplina y autocontrol, basándose, ya no en la emocionalidad del miedo, sino en la confianza. Son valorizados cada vez más los trabajadores que tengan un sentido de responsabilidad y compromiso en relación con las necesidades del mercado e intereses de los clientes.

Una de las consecuencias de estos cambios que más nos interesan desde el punto de vista de la salud es la precarización del trabajo. La precariedad laboral  ha sido definida en función de cuatro grandes dimensiones: la inestabilidad en el empleo, la vulnerabilidad (mayor dificultad para defender derechos laborales), los ingresos salariales más bajos, y la menor accesibilidad de la población afectada a prestaciones y beneficios sociales. Trabajar en condiciones de precariedad supone un mayor riesgo para la salud que hacerlo en otras condiciones.

El despido, la amenaza de paro, los cambios no deseados de condiciones de trabajo, la falta de expectativas de promoción, desarrollar tareas de inferior cualificación a las propias habilidades, son ejemplos de situaciones de trabajo que suponen la pérdida de control sobre el propio futuro y comportan efectos negativos en salud.

La desconcentración del proceso de trabajo entre diversas empresas tiene una relevancia clara en la desigual fragmentación de las condiciones de trabajo, la subcontratación de empresas más pequeñas permite la invisibilidad de los problemas de salud en el trabajo, subcontratándose también los riesgos.

En esto contexto de incertidumbre y precaridad, la fragmentación de las empresas, la desregularización de las condiciones de trabajo y la flexibilización de las políticas empresariales  condicionan fuerteme.nte la defensa de la salud en el trabajo. El riesgo de la pérdida de empleo  subordina a otros riesgos

Las consecuencias de estos cambio, en lo que se refiere a la prevención de riesgos laborales son de  índole variada, a los riesgos tradicionales, en particular los referidos a los accidentes de trabajo, aún no controlados, se unen nuevos factores de riesgos ligados a nuevas actividades, así se amplía lo que puede suponer o representar un riesgo para la salud, y por tanto, lo que debe ser objeto de prevención. El conjunto de procesos de cambio ha conllevado una ampliación del objeto de antelación desde el enfoque tradicional de seguridad e higiene hasta el de tipo ergonómico o psicosocial.

En los últimos años, los aspectos psicosociales de las condiciones de trabajo han ido adquiriendo mayor peso, es evidente que la implantación de la tecnología en los puestos de trabajo ha comportado unas consecuencias para la salud de los trabajadores, no sólo a través de riesgos mecánicos, físicos, químicos y biológicos, sino también a través de otro tipo de factores que, quizás, son más difíciles de identificar, son los factores psicosociales.

Los factores psicosociales se refieren a factores de las condiciones de trabajo, como la realización de la tarea y la organización del trabajo y su interacción con las características individuales de las personas que trabajan.  Además, también se refiere a la interacción entre las exigencias laborales  y extralaborales. La consideración de los aspectos psicosociales en un organización no ha de verse solamente como una forma de evitar las consecuencias negativas que puedan provocar, sino como un vía de promoción del bienestar y de la satisfacción, y, por tanto, de la salud de los trabajadores, a través de la satisfacción equilibrada, no sólo de sus expectativas económicas, sino también de sus necesidades de desarrollo, participación y comunicación.

Las nuevas formas de organización del trabajo son, entre otros, un reto en las empresas para la prevención de riesgos, viéndose obligadas a estudiarlas, para conocer las repercusiones sobre la salud.

La gestión adecuada de  la Prevención de Riesgos Laborales también debe establecer una organización que permita la contribución de las personas y de los grupos mediante la participación a todos los niveles, así como desarrollar una cultura preventiva en la cual los objetivos en Prevención sean considerados por todos con el mismo rango que otros objetivos de la empresa.

Desde el punto de vista de la calidad de la vida laboral, estas nuevas formas de organización del trabajo deben permitir la creatividad y la participación, favoreciendo la innovación y el aprendizaje. La participación de las personas en el trabajo, a diferencia de los modelos tradicionales de hacer empresa,  contribuye al desarrollo económico de la empresa. Por lo tanto, la calidad de vida laboral es un punto central para el éxito de las empresas. 

Los modelos nuevos  organizativos comparten características comunes, como

- El trabajo en grupo

- El aprendizaje

- La innovación

- La comunicación

- La cooperación

- La gestión basada en la confianza
- Bienestar en el trabajo

Cada modelo organizativo tiene en su base una clara filosofía empresaria que lo sustenta. De esta manera, las empresas han de hacer una clara elección de las competencias y recursos que  sirven  para obtener ventajas competitivas. Estos nuevos modelos hacen hincapié en una o varias de las características presentes en el escenario competitivo. No obstante, hay que tener en cuenta que las diferentes propuestas para ser más competitivos generan diferentes modelos de organización del trabajo, que a su vez, tiene implicaciones distintas para los trabajadores.

Los tres factores que influyen en la felicidad

Para Sonja Lyubmirsky los tres principales factores que parecen influir en la felicidad son:

1) punto de ajuste genético (50%), 

2) las circunstancias (10%) y 

3) intencional Actividad (40%). 

Los datos actuales de la investigación sugieren que los cambios en las circunstancias han limitado el potencial para producir cambios sostenibles en la felicidad. Aunque este estrategia puede funcionar en el corto plazo, probablemente no funcionará en el largo plazo. Sin embargo,  en el mejor de los casos, satisfacer las necesidades básicas de los individuos pueden mover a la gente sólo hasta el punto de ajuste, pero no más allá.

Hay una buena razón para creer que la actividad intencional puede influir en el bienestar. Por ejemplo, algunos tipos de actividad conductual, como hacer ejercicio regular o tratando de ser amable con los demás, se asocian con el bienestar así como las actividades cognitivas (por ejemplo, como reformulación de las situaciones de una forma más positiva, o hacer una pausa para contar con una de bendiciones) o las actividades volitivas (por ejemplo, la búsqueda de metas personales importantes o dedicar el esfuerzo a causas significativas).

Coaching positivo

El psicólogo Seligman sostiene que la  felicidad no solo es posible, sino que, lejos de depender de la suerte y de los genes, puede cultivarse identificando y utilizando muchas de las fortalezas y rasgos que ya se poseen. Al identificar lo mejor de nosotros mismos y desarrollar estos aspectos, podemos mejorar sensiblemente nuestra vida y la de cuantos nos rodean.

Las estrategias que construyen lo positivo se pueden enseñan para reducir lo negativo, ya que el 40% de la felicidad está bajo nuestro control y podemos aumentarla mediante actividades que generen compromiso y una actitud ante la vida.

Akhtar, M. en su libro  Positive Psychology for Overcoming Depression: Self-Help Strategies for Happiness, Inner Strength and Well-Being expone algunas ideas de su libro que pueden ser especialmente útiles para mantener el afecto positivo y reducir el riesgo de depresión.

Construir y Saborear las Emociones Positivas

• Preguntarse a uno mismo “¿Qué es lo que está bien en mi vida?”
• Identificar cuáles son las actividades con las que disfrutas, y hacerlas con más frecuencia.
• Involucrarse en una experiencia positiva en el momento, sin analizarla.
• Aprender a saborear las experiencias positivas. Baja la velocidad y extiende tu experiencia más allá. Implícate con toda tu atención. Utiliza todos tus sentidos. Medita sobre el origen del disfrute.
• Evita la tendencia a compararte con los demás. Deja de preguntarte cosas como “¿Soy tan exitoso?” “¿Soy tan feliz? “¿Tan atractivo?” “¿Tan rico?” “¿Tan delgado?” En vez de eso, date cuenta y aprecia que es lo que tienes y la persona que eres.

1. 
   
2. Aprender a pensar como un optimista

• Cuando las cosas vayan mal, intenta pensar en las posibles causas, y no te eches la culpa a ti mismo de manera automática. Recuérdate que esto es probable que sea temporal, incluso cuando, en ese momento, te haga sentir como que será algo permanente. 
• Examina tu pasado en busca de pruebas de que las cosas se pueden mejorar. 
• Centra tu atención en áreas de tu vida que están funcionando bien.
• Cuando sucede algo bueno, reconoce tu responsabilidad y date credibilidad por lo sucedido. 
• También puedes esperar que sucedan más cosas buenas, y llevar esta idea a otras áreas de tu vida.

1. Construir relaciones positivas
2. 
   

• Incrementar la ratio de positividad en tus relaciones hacia un 5:1, con cada emoción negativa deberás tener cinco positivas.
• Practicar la respuesta activa constructiva. En otras palabras,  responder a las buenas noticias de otra persona con entusiasmo y energía frente a responder de manera pasiva o destructiva. Esto les ayuda a pensar en más cosas positivas y a saborear las buenas noticias aún más.
• No dejarse llevar hacia las miserias de otras personas. Tratar de mostrar compasión sin dejarse llevar.
• Perdonar a los demás y dejar de rumiar sobre el daño sufrido en el pasado. Esto es bueno para la salud.
• Perdonar no significa aceptación. Puedes perdonar a alguien y decidir que todavía no quieres que esa persona forme parte de tu vida.
• Identificar y centrarse en metas positivas
• Céntrate en desarrollar tus fortalezas más que trabajar para arreglar tus debilidades. Es aquí donde obtendrás el máximo beneficio de tu inversión.
• Apunta bajo, es decir, da pequeños pasos más que dar una zancada. Los pequeños pasos son los que con mayor probabilidad nos llevarán en la dirección correcta.
• Cultiva la esperanza. Identifica lo que quieres. Piensa en distintas formas de alcanzar tu objetivo. Aplícatelos para conseguir ese objetivo y ser persistente con tus esfuerzos.

Fuente:

http://es.positivepsychologynews.com/news/laura-lc-johnson/201206072118

¿Cómo alcanzar la felicidad?

La felicidad es el anhelo de cualquier persona, pero muchas veces no se sabe cómo alcanzarla.   Tal Ben-Shahar, un psicólogo experto en psicología positiva, nos presenta  13 consejos que contribuyen a alcanzarla. 

1.      30 minutos de ejercicio. Todos los expertos coinciden en que hacer actividad física es igual de bueno que tomar un antidepresivo para mejorar el ánimo. Treinta minutos de ejercicio son el mejor antídoto contra la tristeza y el estrés.

2.      El desayuno es clave. Algunas personas se saltan el desayuno porque no tienen tiempo o porque no quieren engordar. Estudios demuestran que desayunar ayuda a tener energía, pensar y desempeñar exitosamente las actividades.

3.      Agradezca lo bueno. Escriba en un papel 10 cosas que tiene en su vida que le dan felicidad. Cuando hacemos una lista de gratitud, nos obligamos a enfocarnos en cosas buenas.

4.      Sea asertivo. Pida lo que realmente quiere y diga lo que piensa. Está demostrado que ser asertivo ayuda a mejorar la autoestima. Aguantar en silencio todo lo único que genera es tristeza y desesperanza.

5.      Gaste en experiencias. Gaste su dinero en experiencias, no en cosas. El 75 por ciento de las personas se siente más feliz cuando invierte su dinero en viajes, cursos y clases. En cambio, solo el 34 por ciento dice sentirse más feliz cuando compra cosas.

6.      No posponga. 'No dejes para mañana lo que puedes hacer hoy'. Estudios demuestran que hay más ansiedad y tensión cuanto más se posterga. Haga listas semanales y salga de ellas.

7.      Sea amable y sonría. Siempre salude y sea amable con los demás. Solo sonreír cambia el estado de ánimo. Además, la mayoría de la gente lo valorará y lo tratará mejor.

8.      Cuide su postura. Caminar derecho con los hombros ligeramente hacia atrás y la vista hacia el frente ayuda a mantener un buen estado de ánimo.

9.      La música es esencial. Está comprobado que escuchar música despierta deseos de cantar y bailar, lo que alegra la vida.

10. Piense en lo que come. Lo que consume tiene un impacto muy importante en su estado de ánimo. Por esta razón, lo recomendable es comer algo ligero cada tres o cuatro horas para así mantener los niveles de glucosa estables. No se salte comidas y evite el exceso de harinas blancas y el azúcar. Coma de todo y varíe los alimentos.

11. Acepte el fracaso. Acepte los fracasos como parte de la vida y aprenda de ellos.

12. Cuide su aspecto. El 41 por ciento de la gente dice que se siente más feliz cuando piensa que se ve bien.

13. Rodéese de sus mejores recuerdos. Pegue recuerdos agradables, frases y fotos de sus seres queridos por todos lados, en su nevera, en su computador, en su escritorio... Rodéese de cosas que le recuerden momentos bonitos.

Coaching y el Modelo de Cambio Transteórico

Hablar de coaching es hablar de cambio.

En una encuesta realizada por la Universidad de Harvard, a los coach de la muestra se les preguntó sobre los factores que, a su juicio, estaban incidiendo sobre el éxito en sus procesos de coaching. La respuesta mayoritaria fue que lo más importante era la "predisposición hacia el cambio” de los coachees. El estudio demostró que esta “predisposición” tiene más importancia que la técnica empleada, la experiencia del coach, o las competencias y reputación del coach. Los encuestados opinaron que la causa principal en la eficacia de los procesos de coaching, radicaba en la coachabilidad, que sería un concepto que pretende reflejar la mayor o menor predisposición del cliente para cambiar sus pautas de actuación, sus paradigmas personales o cualquier cosa que esté estrechamente relacionada con el objetivo de cambio que se haya propuesto.

Una de las características propias del coaching es que se trata de un proceso de intervención donde debe existir un claro compromiso del coachee con los objetivos de cambio, el diagnóstico de esta "coachabilidad", toma una gran importancia, no sólo como parte de la metodología del coaching, sino como parte de la deontología y la ética del coach. Si partimos de la premisa que el cliente es el verdadero protagonista del proceso de coaching, éste tiene que asumir la responsabilidad de llevar personalmente las riendas de un nuevo desafío personal o profesional. Para ello, una de las tareas más importante del coach es apoyar al cliente para que vaya alcanzando metas en las diferentes etapas en el proceso de cambio.

Ha existido poco trabajo en la literatura relacionada con el coaching dirigido a desarrollar un modelo del cambio específico para el coaching o para adaptar y verificar modelos existentes del cambio para su uso en coaching. 

Un modelo clave del cambio es el Modelo de Cambio Transteórico (TTM) , propuesto por Prochaska & DiClemente (1982),quienes basados en su experiencia en psicoterapia, observaron que la gente pasaba por estados de cambio similares sin importar el tipo de psicoterapia aplicada. Dicho modelo intenta describir los cambios por los cuales una persona atraviesa en el proceso de cambio de una conducta problema a una que no lo es, considerando a la motivación como un factor importante en el cambio conductual y atribuyéndole al sujeto el rol activo y concibiéndolo como un auto-cambiador del comportamiento. El modelo se acompaña de otros elementos, además de la motivación, que a opinión de sus autores influyen en el cambio de conducta, dichos elementos son: las etapas de cambio, el proceso de cambio, el balance decisional y la autoeficacia.

El modelo de Cambio Transteórico (TTM) postula que el cambio no es un proceso dicotómico de todo-o-nada. El cambio implica una transición progresiva a través de una serie de etapas claramente identificables aunque, de alguna manera, se traslapan.

La progresión a través de estas etapas puede desembocar en un cambio permanente. Sin embargo, para la mayoría de los individuos, el cambio es cíclico y no un proceso lineal y muchos personas vuelven a sus viejos patrones de conducta antes que la nueva conducta sea permanentemente mantenida.

El primer elemento del modelo son las etapas de cambio:

1. Precontemplación: En esta etapa no hay intención de cambio en el futuro cercano.
2. Comtemplación: Los individuos en esta etapa están considerando hacer cambios, pero no han realizado ninguno hasta el momento.
3. Preparación: Aquí los individuos han incrementado su compromiso al cambio e intentan hacer cambios en el futuro cercano y, usualmente, han comenzado a hacer pequeños cambios.
4. Acción: Los individuos en esta etapa se están involucrando con las nuevas conductas, pero han realizado dichos cambios por sólo un corto periodo de tiempo (menor a seis meses en el caso de conductas adictivas).
5. Mantención: Los individuos en esta etapa se han involucrado consistentemente con la nueva conducta durante un periodo de tiempo (seis meses en el caso de conductas adictivas).

El TTM postula que los individuos experimentarán cambios cognitivos y motivacionales según se muevan a través de las diferentes etapas.

Otros elementos del modelo TTM  son: balance decisional, auto-eficacia y fortaleza del hábito

Balance decisional.

Según éste los individuos pesan los pros (beneficios percibidos) y los contra (los costos percibidos) de hacer un cambio y que el valorar los pros y contra varía según los individuos se mueven a través de las etapas del cambio.

El modelo predice que para los individuos

Ø      en la etapa de precontemplación, los contra del cambio serán más evidentes que los pros y que este balance decisional se irá gradualmente reversando en la medida que los individuos se muevan a través del resto de las etapas

Ø      para los individuos en las etapas de acción y mantención los pros del cambio serán más importantes que los contra

Auto-eficacia

La auto-eficacia es la creencia en la propia competencia para desarrollar alguna tarea específica (Bandura, 1977a). La auto-eficacia juega un rol central en la manera que el cambio de conducta afecta al individuo en su decisión de hacer cambios, la cantidad de esfuerzo que tiene que realizar para crear el cambio y la cantidad de tiempo durante el que tendrá que perseverar ante la adversidad . El modelo del TTM predice que la auto-eficacia aumentará a medida que los individuos se muevan a través de las etapas de cambio.

Fortaleza del hábito

La fortaleza del hábito se refiere a los aspectos psicológicos y fisiológicos de la conducta en cuestión (Velicer, Rossi & Prochaska, 1996). Por ejemplo, para los fumadores de cigarrillos la fortaleza del hábito se mide según variables conductuales como el número de cigarrillos fumados al día, la hora en que se prende el primer cigarrillo, y variables psicológicas como la tentación del individuo a fumar en diferentes situaciones. El TTM predice que la fortaleza del hábito será alta en la etapa de precontemplación, disminuyendo levemente durante la contemplación y disminuyendo dramáticamente en las etapas de acción y mantención. 

Implicancias del TTM en la Práctica del Coaching

Anthony M. Grant considera que el TTM posee importantes implicanciones para guiar la práctica del coaching. Destacan un número de normas para facilitar el cambio basadas en el TTM que pueden tener aplicación en la práctica del coaching:

Ø   Evitar tratar a todas las personas como si se encontraran en la etapa de acción. Es conveniente evaluar la disposición y el grado de preparación del cliente al cambio. 
    El coach puede considerar el preguntarle al coachee una serie de preguntas simples tales como "¿Piensas que la conducta X es un problema actualmente?". Si la respuesta es sí, entonces el coachee está en la etapa de contemplación, preparación o acción; si es no, entonces el coachee está en las etapas de mantención o precontemplación. 
      La otra pregunta que puede hacerse es "¿Cuándo intentarás cambiar la conducta X?" Si la respuesta es en algún momento o no muy pronto, el coachee se encuentra en la etapa de contemplación; si la respuesta es el próximo mes, entonces puede encontrarse en la etapa de preparación, y si la respuesta es ahora, probablemente se encuentre en la etapa de acción. Los coachee en la etapa de acción son propensos a alcanzar mejores y más rápidos resultados que aquellos en las etapas de contemplación y preparación: El modelo sugiere que las personas en la etapa de acción pueden hacerse cargo de tareas de cambio conductual más desafiantes y de objetivos más difíciles que otros individuos.

Ø    Facilitar el paso de la introspección a la acción. Los coachees que se encuentran reacios a hacer cambios están en las etapas de contemplación o preparación y pasan más tiempo pensando en sus problemas que en realizar los cambios conductuales. Para tales clientes es importante que el coach facilite el cambio desde pensar en problemas a trabajar en el cambio de conducta mismo.

Ø    Anticipar las recaídas. Para mucha gente, las recaídas - volver a la conducta antigua - es una parte normal del proceso de cambio. El coach necesita incluir estrategias para la prevención de recaídas, preparar al cliente para potenciales retrocesos y minimizar la culpa y la vergüenza si ocurre la recaída y ayudar al cliente a volver a la acción lo antes posible.

Otro aspecto de este modelo es el concepto de autorregulación, que corresponde a los procesos a través de los cuales las personas controlan y dirigen sus acciones para el logro de sus objetivos. De esta forma, la labor del coach sería la de colaborar en este avance, acompañando al coachee en el cumplimiento de las metas trazadas. Los constructos principales de la autorregulación son una serie de procesos por los que una persona establece una meta, desarrolla un plan de acción, actúa, monitorea su rendimiento, lo evalúa en comparación a un estándar, y en base a esta evaluación modifica sus acciones para más adelante mejorar su desempeño y alcanzar sus objetivos. Los pasos al interior de este ciclo no constituyen etapas discretas y separadas; más bien existe una coincidencia entre cada etapa y la siguiente. Por lo tanto, la labor del coach en cada etapa es colaborar facilitando el proceso del siguiente paso. A modo de ejemplo, el planteamiento de objetivos debería ser diseñado para facilitar la implementación del plan de acción, el que a su vez debería diseñarse para motivar a los individuos a la acción.

De acuerdo con el Modelo en las etapas finales los clientes evidencian índices de "coachibilidad" más altos. Para ello, tal vez, la tarea más importante del coach es apoyar al cliente para que vaya alcanzando metas en las diferentes etapas en el proceso de cambio, facilitando el cruce entre introspección y acción.

Grant plantea que en el ciclo autorregulatorio descrito existirían dos tipos de autorreflexión: la autorreflexión de solución de problemas (AR-SP) y la autorreflexión autoefocada (AR-AE). En la primera, la persona reflexiona productivamente sobre la mejor manera para conseguir sus objetivos, mientras que en la segunda se intenta comprender la conducta, pensamientos y emociones propias, más que meditar sobre el problema o buscarle posibles soluciones. De esta manera, la AR-SP facilita el movimiento de la persona a través del ciclo autorregulatorio y el desarrollo de mayor insight (capacidad y habilidad para comprender las causas de las conductas, pensamientos y emociones propias).

La autorregulación se lleva a cabo sobre la existencia de cuatro dimensiones de la experiencia humana, utilizadas tanto en la terapia como en coaching. Estas son: pensamientos, emociones, conductas y la situación o ambiente, los que han de ser modificados para alcanzar el logro de los objetivos. Entre estos dominios existiría una reciprocidad cuadrática, lo que significa, a modo de ejemplo, que lo que pensamos genera un impacto en lo que sentimos, lo que a su vez tendría un impacto en la conducta. Una comprensión adecuada sobre las relaciones existentes entre estas cuatro dimensiones actuaría facilitando la obtención de las metas propuestas.

Coaching para el TDAH

El coaching para el TDAH (Trastorno por Déficit de Atención con Hiperactividad) es un proceso mediante el cual el coach apoya al coachee a entender las características del TDAH, a identificar las que están frenando su desempeño, a buscar estrategias para alcanzar sus metas y a tomar un rol activo en su vida. Todo ello mediante un seguimiento y aliento constante.

 Información y objetivos

Síntomas principales

Tratamientos disponibles

Resolción de problemas

Cerebro y Ejercicio 

Los beneficios mentales del ejercicio físico en jóvenes y adultos TDAH. 

Dificultad para memorizar y organizar